大脑在什么情况下可以发挥创造力？ 心理学家的研究证明，当人们运用思维时，大脑最具创造力。 因此，服务员能像自己一样用心，就成了张勇的基本经营理念。 如何才能让员工把海底捞当成家？ 答案很简单：把员工当作家人一样对待。 海底捞员工住在普通住宅，配有空调和暖气，免费上网，步行20分钟即可到达工作地点。 不仅如此，海底捞还雇人打扫员工宿舍、更换床单。 海底捞在四川简阳建设海底捞寄宿学校，解决员工子女的教育问题。 海底捞也想到了员工的父母。 优秀员工的部分奖金每月由公司直接寄给老家的父母。

要让员工的大脑运转起来，除了让他们专注于工作之外，还必须赋予他们权力。 200万元以下的财务权给予各级管理人员，海底捞的服务员有放弃点单的权利。 不管什么原因，只要工作人员认为有必要，他们都可以免费给客人送一些菜品，甚至免去一顿饭的费用。 聪明的管理者可以让员工的大脑为他工作。 当员工不再只是机械地执行上级的命令时，他就成为了经理。 按照这个定义，海底捞是一家由6000名管理者组成的公司。

人类是社会性动物，自然追求公平。 海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供良好的物质待遇，还要让人感到公平。 海底捞不仅给了这些社会底层员工尊严，也给了他们希望。 海底捞的高管几乎都是服务员。 这些天真烂漫的年轻人独立管理数百名员工，每年创造数千万的营业额。 没有管理才能的员工，是可以通过努力、努力得到认可的。 普通员工如果成为功勋员工，工资收入只比店长略低一些。

海底捞把培养合格员工的工作称为造人。 张勇把造人视为海底捞发展战略的基石。 海底捞只根据两个指标来评价每个店长，一是顾客满意度，二是员工工作积极性。 同时，要求每家门店配备实际需求110%的人员，为扩张提供人员保障。 海底捞以人为本、稳健发展的策略值得很多中国企业借鉴。

近两年来，海底捞火锅已成为餐饮界的热门现象，吸引了众多媒体的关注。 北京大学光华管理学院的两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至还派人卧底担任服务员，总结海底捞的管理经验。 中国企业很大一部分是劳动密集型中小企业，员工工作时间长、工作累、工资低。 劳资矛盾突出，屡遭诟病。 这个中国特色告诉我们，即使在火锅这样技术含量较低的行业，也有可能创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

北京是中国的政治文化中心，北京人酷爱火锅。 因此，除了传统的羊肉煮肉之外，京城几乎各种地方风味的火锅都可以找到，比如重庆麻辣烫、内蒙牛肉、贵州酸鱼、港式海鲜等。 ……竞争激烈，消费者在笑，火锅店老板在忧。 在北京，很多火锅店的生存时间都不会超过三年。

2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店来到北京凑热闹。

起初，和所有新店一样，它根本没有引起业界的关注。 人们已经习惯了不知生死的新进入者。 但没过多久，同事发现，三伏天，火锅店外竟然排起了长龙！

要知道，北京的三伏天，气温常常达到30多度。 这是火锅生意最淡的季节。 很多火锅店要么提供其他菜品，要么让部分员工回家休息。 但这家店居然需要重新装修，这真是一个奇迹。 这个解决方案的创造者是海底捞。

海底捞是谁，这么能干？ 他到底靠什么招数赢得京城见多识广的火锅爱好者的青睐？ 问问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？

这里的服务太疯狂了。 您可以在这里等待有人给您擦鞋、做指甲。 还提供水果拼盘和饮料。 您还可以上网、打扑克、下棋，全部免费！

这里和其他餐厅不一样：吃火锅的时候眼镜容易起雾，所以给你的是绒布，长发女生给的是猴带袖，也是粉色的； 您的手机放在桌子上，吃火锅时容易脏，所以给您退还了手机专用塑料壳。

第二次来时服务员知道我的名字，第三次来时知道我喜欢吃什么。 服务员发现我感冒了，悄悄跑去给我买药。 感觉就像在家一样。

仅凭这些，就能在北京站稳脚跟吗？ 开餐馆的人都说，开一家店容易，开两家店难。 开三家店能活下来，你就有这个能力。 有人满腹疑惑，有人则观望不已。 很快海底捞第二家店开业，同样火爆。 第三店、第四店……短短四年时间，海底捞在北京一口气开了11家店，而且没有一家加盟店。

俗话说，外人看热闹，内人看门。 2006年，百胜中国在海底捞北京牡丹园店举办了年度晚宴，并表示这次晚宴的目的是参观学习。 百胜集团是世界餐饮巨头，其肯德基和必胜客门店遍布全球。 当时，海底捞总共只有20家门店。 海底捞创始人张勇表示：这就像大象向蚂蚁学习。 第二天，在百胜中国年会上，张勇受邀发表关于如何激发员工工作热情的演讲时，被这些大象学生提问了整整三个小时。

这些都引起了我们的研究兴趣。 过去的一年，我们对海底捞各级管理人员进行了深度访谈，参加了公司定期的管理会议，并安排研究助理到店里担任服务员一周，亲身体验了海底捞的管理和企业文化。 查看一些关键问题。 我们还对北京其他几家餐厅进行了参考研究，探索海底捞独特的管理智慧。

用心创造差异化

1994年，还在四川拖拉机厂当焊工的张勇在家乡简阳摆了四张桌子，利用业余时间卖麻辣烫。 我不知道如何装饰或炒菜。 我选择的店面位置在街尾。 我一开始根本不知道毛都是什么。 如果我想生存，我只需要有更好的态度。 如果其他人想要什么，那就快点。 这有什么问题吗？ 满足总是伴随着微笑。 刚开始创业的时候，我不懂其中的道理，经常犯错误。 为了让顾客满意，我送的比卖的还多。 张勇回忆说，大家都说我做的饭不好吃，但都愿意过来。 半年后，张勇靠一毛钱的麻辣烫赚了1万元。 这家麻辣烫店就是海底捞的前身。

如果你的客人对他们的饭菜感到满意，他们会称赞你的饭菜有多美味，但如果他们认为你的态度冷淡，他们会说味道很糟糕。 自从做了麻辣烫，张勇就认识到，服务是餐饮成功的关键。 麻辣烫正式成为火锅店后，因其独特的服务，生意迅速走红。

1999年的一天，一名西安男子来到张勇的火锅店。 他觉得味道非常好。 吃完饭后，他对张勇说：我们去西安开一家餐馆吧。 西安人很喜欢吃火锅。 张勇就这样开了第二家店，海底捞离开了四川。 14年来，海底捞已在全国6个省份开设了30多家门店，拥有员工6000余人。

张勇从麻辣烫和第一家火锅店的经营中认识到，火锅生意与其他生意不同。 在这里，每一位顾客都是半个厨师。 他不仅自己配制调料，还根据自己的口味烹制各种食物。 食物，所以火锅客人需要更多的服务。 此外，由于四川火锅的口味浓烈、麻辣，到了用餐结束时，大多数顾客已经无法分辨不同火锅店的口味差异。 因此，当位置、价格、环境都差不多的情况下，服务质量是食客是否回头的最重要因素。

管理确实是一门实用的艺术。 没有上过大学、没有接受过管理教育的张勇，在不知道什么是差异化竞争的情况下，却在偏远的四川简阳创建了自己的服务差异化战略。 成功地将这一策略灌输给所有一线员工。

怎样才能让顾客感受到差异化？ 就是超越他们的期望，让人们在海底捞享受到在其他火锅店享受不到的服务。 要实现这一目标，我们不能仅仅依靠标准化服务，还要根据每位客人的喜好提供创意化、个性化的服务。 在火锅店工作过的张勇，从洗菜、点菜、传菜、制作火锅底料、带客人做饭、打扫卫生到结账，深知顾客的需求是各种各样的。 仅经过流程和系统培训的服务员最多只能达到及格水平。 毫无疑问，制度和流程在保证产品和服务质量方面发挥着作用，但它们也压制了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部分——大脑。 要求员工严格遵守制度和程序，就相当于只雇用他的双手。 这是最亏本的生意，因为人手是低劣的机器。 无论是力度还是每个动作的偏差，都无法与机器相比。 一个人最有价值的是他的大脑，因为他有创造力。

服务的目的是让客户满意，但客户有不同的要求。 有些人想要标准的调味料，而有些人喜欢自己准备； 有的人需要两份调料，有的人连一半都拿不到； 有的人喜欢自己冲洗，有的人喜欢服务员帮他们冲洗。 有人不喜欢免费的酸梅汤。 你能让他喝一碗免费的应该收费的豆浆吗？ 如果你遇到牙齿不好的老人，你能给他一碗蛋奶冻吗？ 通过标准化的流程和体系不可能让客人完全满意。 你可以依靠一线服务员现场完成工作，依靠自己的判断。 如果遇到流程、制度没有规定的问题，就需要动脑子去创造。 例如，如果顾客想吃冰淇淋，服务员是否应该到外面去给他买？

大脑在什么情况下可以创造？ 心理学证明，当人们用心时，大脑最具创造力。 因此，为海底捞的服务员提供与自己同等的服务就成了张勇的基本经营理念。

对待员工如家人

但如何让服务员像你一样细心呢？ 毕竟你是老板餐饮火锅创业故事，员工只是做一份工作。 张勇的回答是：让员工把公司当成家，他们就会专注于工作。 为什么？ 不是家庭中的每个人都能成为父母，但这并不妨碍每个人为家庭做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

毫无疑问，系统和流程在保证产品和服务质量方面发挥着作用，但它们也压制了人性。

那么，怎样才能让员工把海底捞当成自己的家呢？ 张勇认为这再简单不过了：把员工当作家人一样对待。

如果你的员工是你的家人，你会让他们住在城里而不是地下室吗？ 不会。但北京很多餐馆，服务员住在地下室，老板住在楼上。 海底捞员工住在普通住宅，配有空调和暖气、电视和电话，并可免费上网。 公司还雇人打扫宿舍、更换床单。 公司给员工出租房间的标准是步行到工作地点20分钟，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。

如果你的姐妹第一次从农村来北京打工，你肯定担心她们不熟悉路会迷路； 如果不懂得规矩，就会被城里的人瞧不起。 因此，海底捞的员工培训不仅涵盖了工作内容，还包括如何看懂北京地图、如何使用抽水马桶、如何乘坐地铁、如何过红绿灯……

采访中，海底捞员工自豪地说：我们的工作服是100块钱一套的好衣服，我们的鞋子也是李宁的名牌！ 做过服务员的张勇知道，服务员的工作表面上看起来不累，但工作量却相当重。 于每天步行10公里。

你的姐妹们千里迢迢来上班了，你的侄子侄子们的教育怎么样了？ 如果你不安排这个，他们将无法专注于他们的工作。 于是，海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅关心员工的孩子，还惦记着员工的父母。 优秀员工的奖金每月有一部分由公司直接寄给老家的父母。 谁不希望自己的孩子有一个美好的未来呢？ 但带着好运回到家乡的只是少数，而公司每个月寄来的钱让这些父母的脸色更加明亮。 中国人矜持，中国农民更矜持。 他们骄傲得不敢公开说，但他们说：这孩子运气好，找到了一个好公司，老板待他如兄弟！ 难怪员工们称呼张勇为“张哥”。

如果你的妹妹结婚了，你能眼睁睁地看着一对年轻夫妇分开吗？ 如果你姐夫没有工作，你能不担心他吗？ 于是海底捞的人事政策震惊了人力资源专家，鼓励夫妻同时到海底捞工作。 ，并提供公司补贴的情侣房。

海底捞的招聘流程也很独特，鼓励内部推荐，因此越来越多的老乡、同学、亲戚来到海底捞工作。 相比之下，许多公司将相对回避视为铁定的规则。 张勇为何这么做？ 因为他知道，家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。 兄弟相争，父子上阵。 社会学告诉我们：大多数人在熟人圈子里的道德水平比在陌生人圈子里要高。 瞧，自学成才的海底捞又赢了。

对待员工就像对待家人一样，你必须像信任你的家人一样信任他们。 如果你的亲生妹妹给你买东西，你会派人监督她吗？ 当然不是。 因此，副总负责海底捞不到200万元的开支，与张勇并无关系。 区域经理审批权限为100万元，每家30万元以下的门店经理均可签字。 40多岁的张勇现在处于半退休状态。 如此自信、大胆的授权，在民营企业中并不多见。

如果说张勇对管理层的授权令人惊讶，那么他对一线员工的信任则更令同行惊讶。 海底捞一线员工有权放弃订单。 不管什么原因，只要工作人员认为有必要，他们都可以免费给客人送一些菜品，甚至还有免收餐费的权利。 在其他餐厅，此权利仅保留给经理。

聪明的管理者会让员工的大脑为他工作。 为此，除了让员工专注于工作之外，还必须赋予他们权利。 张勇的逻辑是：客人从进店到离开店，始终与服务员打交道。 如果客人对服务不满意，必须通过经理解决问题。 这样只会让顾客更加不满意。 因此，解决问题的权利就交给了前线。 员工可以最大程度地消除客户的不满。

当员工不仅仅只是机械地执行上级的命令时，他就成为了经理。 按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一家由6000名管理者组成的公司！ 难怪张勇说：创新在海底捞并不是刻意推动的，我们只是努力创造一个让员工愿意工作的环境，于是创新不断涌出。 如果你是海底捞的同事，想一想，你怎么能和这6000个时刻想着如何创新的负责人竞争呢？

尊重希望和公平

也许有人会问：张勇就不怕有人利用弃权权谋取私利吗？ 这种情况确实发生过，但非常罕见，那些员工第二次就被调查并被解雇。

有两个因素决定了海底捞的一线员工不会滥用放弃订单的权利。

首先，管理团队除了财务总监和工程总监外，全部都是从服务员做起的。

这个政策非常极端，甚至包括了主厨的职位。 原因在于，无论你的厨艺有多好，如果没有亲自为客人服务过，你就不会知道服务员需要什么样的厨房支持才能为客人服务好。 袁华强是北京和上海地区的总经理，管理着3000多名员工，他的职业生涯是从门卫和服务员开始的。 他还自豪地说我是一流的服务员，可以同时照顾4张桌子。 他和他的各级经理都非常清楚何时需要使用免费订单来满足客户。 那么骗子如何才能欺骗他们呢？

二是人的自律。 人具有邪恶与正义的双重性，谁占上风往往是由生存环境决定的。

孟子曰：“君若待臣如手足，则臣将视他如腹；君若视臣如手足，则臣视他如腹；君若视臣如手足，则臣视他如腹。” 臣如狗马，则臣视他为同胞；臣如狗马，则臣视他为同胞。 如果他的大臣像泥土和芥末，那么他的大臣就会认为他是盗贼。 海底捞对待员工如兄弟姐妹，员工自然也像关心自己的心一样关心海底捞。 在那些被盗的餐馆里，员工可能受到了蔑视。 设身处地为我着想，如果你既喜欢这份工作，又对这家公司心存感激，特别是你也很在意你的亲人、朋友、同学、老乡对你的看法，你愿意用几百块钱来换取它吗？元？ 如果你连这样对待员工都没有信任，你怎么能指望你的员工把心交给你呢？

当然，更重要的是，海底捞的晋升制度给了他们真正的希望。 任何新员工都有三种晋升途径可供选择：

管理线----新员工、合格员工、一线员工、优秀员工---领班---大堂经理---店长---区域经理----区域经理；

技术一线新员工、合格员工、一流员工、先进员工、模范员工、劳动模范、功勋员工

物流一线新员工、合格员工、一级员工、高级员工、办公室人员或出纳、会计、采购、技术部、开发部等。

教育资格不再是必要的，工作经验也不再是必要的。 这种不拘一格的晋升政策，不仅给了社会底层员工尊严，也为这些没有上过大学的农民工心中打开了一扇明亮的窗户：只要努力工作，我的生活就会一片光明。 还有希望。 对于他们来说，袁华强是一个很好的榜样。 他来自农村，高中毕业。 19岁加入海底捞，最初的职位是门卫，现在是北京和上海的总经理。 他说：只要正气、勤奋、诚实，每一位海底捞员工都可以复制我的经历。 这样的例子确实有很多。 区域经理林毅今年只有21岁餐饮火锅创业故事，负责海底捞西单和牡丹园店的店长王艳也只有22岁。 这些年轻人就像成年人一样，独立管理数百名员工，每天接待数千名顾客。 每年创造数千万的营业额。 他们没有上过大学，但脸上却有着名牌大学毕业生未必有的自信。

没有管理天赋的员工，其努力和努力也能得到认可。 如果是功勋员工，工资收入只比店长低一点点。 不要忽视厕所清洁剂的作用。 如果他每天都是开朗的，这对所有员工来说都是一种激励和教育。 不仅如此，他还会不断带出能让浴室达到海底捞清洁程度的徒弟。 别以为让中餐厅的卫生间一年365天无异味是件容易的事。

人类是社会性动物，自然追求公平。 幸福主要来自于与相似的人比较。 如果追求公平的本能遭遇挫折，比如老板的妹夫喊大家，同事因为长得漂亮拿了最高奖金，大学生新人连吃饭都不会做经理，员工就会不这么认为。 幸福。

人如果不快乐，就无法善待他人，更无法创造。 海底捞知道，想要服务员对客人有好的态度，就必须让服务员感到高兴。 要让人们感到幸福，不仅要提供良好的物质待遇，还要让人们感到公平。

促销体系是海底捞服务差异化战略的核心保障。 因为如果一个经理从来没有当过服务员，那么如果他设身处地为别人着想，他就只是在后面看热闹。 即使是看戏的人也无法完全理解真正靠唱歌谋生的压力和追求。 海底捞的晋升政策，既保证了管理层知道服务员有多好，又让普通员工感到公平，于是笑容自然又灿烂。

海底捞服务的标准化要求每一位服务员都要让客人感觉自己在尽力而为，工作愉快。 比如有的服务员不善说话，却可以小跑着去给顾客买烟； 有的服务员喜欢说话，可以陪客人走遍天下。 这种标准化并不好学，因为它要求每个服务员都是管理者。 海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机壳、免费电话等，近年来都被很多餐厅模仿。 然而，如果你仔细看的话，你会发现这看起来很奇怪，因为他们的员工只用手为顾客服务。 。

海底捞把培养合格员工的工作称为造人。 张勇把造人视为海底捞发展战略的基石。 如何用海底捞思维储备更多的管理者和一线员工，占据了他现在大部分的精力。 海底捞评价店长的指标只有两个，一是顾客满意度，二是员工工作积极性。 同时，要求每家门店配备实际需求110%的人员，为扩张提供人员保障。 企业评价什么，员工就重视什么，所以大家每天都在努力创造人才。 根本不知道平衡计分卡是什么的海底捞，却真正带出了平衡计分卡的精髓。

读到这里，肯定有读者会问，海底捞不是评估单店利润吗？ 没错，事实并非如此。 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果。 当客户和员工都满意了，利润自然就来了。 单店的利润更多的是与选址有关，而不是由店长决定的。 事实上，海底捞不仅不考核单点利润，也没有将利润纳入整个公司的考核指标，因为在张勇看来，考核利润与海底捞拓展到每个角落的战略目标相冲突。中国。 的。 如果硬要考核利润，不仅浪费人力、金钱，还会分散管理层的注意力，那么海底捞现在不可能以如此健康、从容的速度发展。

做过服务员的张勇知道，目前的造人方式无法满足想要投资海底捞的投行人士的要求。 这就是为什么他拒绝了多个初创投资者的报价。 他知道，在人力资源没有准备好的情况下，花重金快速开店，只能让海底捞名气一时，却会让这个品牌很快消亡。 很多投行家的逻辑是，只要有好的品牌、体系、流程，有资金，就能快速扩张、占领市场。 不幸的是，这些名牌商学院的毕业生手里有大把的钱，充满了商业模式，想要快速创造赚钱奇迹，却没有实体经济的运营经验，他们不知道：

人和企业的成长都需要时间。 影响每一项具体业务的成败的是每一个具体的、不同的人。 人们可以创建流程和系统，也可以改变流程和系统； 人可以聚财，也可以散财； 人才是企业的灵魂。 流程、系统和资金只是工具。

也许有人会说，如果你的竞争对手发展得比你快，占领了市场，那你的机会不就没有了吗？

这是教科书上的理论，现实中绝不会如此。 人类社会不断发展，人类的错误不断重演。 领先者的错误总会为后来者腾出空间。

按理说，生意大了，张勇每天都该打理一切。 但这位比事业更看重对美好生活的追求的董事长，现在每月只在公司召开一次总经理办公会。 其余时间，他做一名不干涉的店主，经常独自和司机一起在四川的山区旅行。 刚高中毕业就成功创业，40岁就开始环游世界的张勇，怎么可能有如此多的管理智慧呢？ 他是专家吗？

当然不是。 张勇坦言，他开第一家店的时候并没有想那么多，一切都凭直觉去做。 这些管理方法是海底捞团队十多年来一点一滴摸索和积累的。

确实，在我们对海底捞一年多的跟踪研究中，我们发现，海底捞管理者在决定每一项管理政策时，更多地依赖于对人性的直觉理解； 他们更多地依赖于对农民工这个特殊群体的了解。 它依赖于对餐厅服务员具体工作的直观理解； 它依赖于对数千名不同客户的直观理解。 这些简单的直觉背后，隐藏着他们对人生、对世界的思考。

毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性的作用。 作为一名企业家，在开展业务的起伏期间，尤其是当他疲倦，烦恼或太兴奋而无法入睡时，他会不断问自己：人们为什么生活？ 为什么每个人都追求公平，但是世界充满了混乱？ 不公平？ 我为什么经营公司？ 看客户不满意的面孔，我应该给他们免费订单吗？ 查看一年的辛勤工作后所赚取的利润，我应该拿多少钱，员工应该分享多少？ 我应该投资多少？ 进入充满风险的企业？ 该公司正在亏损，员工必须回家新的一年。 除了旅行费用外，还应该给他们钱购买新年商品吗？

我们不知道张阳的思维过程，还是他是否清楚地思考了这些问题，但是从海迪洛目前的管理实践中可以清楚地看到。 张Yong至少目前尚未确定赚钱的优先级。 否。因为他不使用利润作为普通企业等评估指标； 他没有试图为劳动密集型行业中的普通老板等员工支出节省； 他没有像普通私人所有者那样紧密地掌握财务权。 他没有像普通企业那样快速扩展的冲动。 相反，他的管理方法更反映了以人为导向和追求公平的理想主义，这在主张实用主义的企业家中很少见。

关于商业目的的辩论已经存在很长时间了，两个营地都以小任务而闻名。 其中之一是米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman），他是20世纪最伟大的思想家之一，也是诺贝尔奖获得者的经济学奖。 他认为企业的目的是赚钱。 另一个是彼得·德鲁克（Peter Drucker），彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理领域唯一获得美国总统自由勋章的人。 他认为，企业的目的是创建客户。 我们认为，这两个大师的观点不是对还是错，但它们只是说明了两个共存的事实：

首先，大多数企业家开展业务的目的是赚钱，并最大程度地利润。 最大利润是多少？ 那是今天的利润，因为今天的利润是当前价值。

其次，一些企业家以创造职业的目的开展业务。 如果您希望您的业务继续，则必须继续创建客户。 如果您想创建客户，则必须让他们今天品尝甜味，因此必须减少今天的利润。

像人一样的公司遵循正常分布定律。 平庸的人永远是多数人，而杰出的人始终是少数。 因此，尽管公司的总体平均寿命不超过10年，但总有少数百年历史的商店仍在站立，并且仍能创造出无限活力的客户。

张阳的海迪洛显然希望成为少数几个杰出人士之一。 如果您想成为一家百年历史的商店，您的基础必须更深，您的步骤必须更悠闲。